อ.จรินทร์ อาสาทรงธรรม

ภาควิชาการจัดการ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยกรุงเทพ

            ตีพิมพ์ในวารสาร “ฺ๊BU ACDEMIC REVIEW” VOL.1,NO.1, January – June 2003

 

Balance Scorecard  ช่วยกิจการได้จริงหรือ???

บทคัดย่อ

องค์กรที่ประสบความสำเร็จ  มักเป็นองค์กรที่ได้มีการประเมินผลและวัดผลการปฏิบัติงาน (Performance Measurement) อยู่เป็นประจำ เพราะการประเมินผลทำให้องค์การสามารถทราบสถานะของตนเองว่ามีสถานะอย่างไร ต้องมีการปรับปรุงส่วนใด เพื่อที่จะได้มีการพัฒนาและแก้ไขในส่วนที่เป็นงานเร่งด่วน หรือแก้ไขในลักษณะการพัฒนาแบบยั่งยืน  ปัจจุบันองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน ให้ความสำคัญกับการประเมินผลการดำเนินงาน เทคนิคหนึ่งที่ได้รับความนิยมในปัจจุบันคือ Balanced Scorecard (BSC) เทคนิคนี้มีการพัฒนามาจากในอดีตที่องค์กรมีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เน้น ด้านการเงิน (Financial Perspective) ด้านเดียว มาเป็นการประเมินผลด้านอื่น ๆ ด้วย คือด้านลูกค้า (Customer Perspective) ด้านกระบวนการภายใน (Internal Perspective) และด้านเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) นอกจาก BSC จะเป็นเครื่องมือในการประเมินผลและวัดผลการปฏิบัติงานแล้วยังสามารถช่วยในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายขององค์การได้อีกด้วย

 

Abstract

Historically, many organizations usually motivate and measure performances only with financial measures but they must recognize about customer relations, core competencies and organizations capabilities. The Balanced Scorecard (BSC) is one of the most popular for the performance measurement. It translates mission and strategy into objectives and measures, divided into four different perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth. In Thailand, there are many companies that try to use BSC. This article gives examples of two companies: Thai Farmer Bank (TFB) and CP.7-11 (Thailand). Although the firms have just developed to measure performances, they attempt to build up to be number one in their areas.

 

ในสภาวะปัจจุบันองค์กรภาคราชการ ภาครัฐวิสาหกิจ และ ภาคเอกชน จำเป็นต้องมีการปรับตัวเพื่อทำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันได้ และต้องมีการแสวงหาเครื่องมือด้านการจัดการใหม่ ๆ ที่เข้ามาช่วยการบริหารและพัฒนาองค์กร เครื่องมือด้านจัดการดังกล่าว ที่ได้รับการกล่าวถึงกันมากก็คือ Balanced Scorecard (BSC) โดยแนวความคิดดังกล่าวจะช่วยนำกลยุทธ์ของกิจการไปสู่การปฏิบัติจริง ๆ ได้ อีกทั้งยังช่วยในด้านประเมินผลการดำเนินงาน และช่วยทำให้เกิดความเข้าใจในการพัฒนาองค์กรของผู้ปฏิบัติทุกระดับ

แนวความคิดเกี่ยวกับการประเมินผลองค์กร

หน้าที่ทางการบริหารของผู้บริหารประกอบด้วย 1. การวางแผน(Planning) 2. การจัดองค์กร(Organizing) 3. การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) 4. การสั่งการ (Directing) และ 5. การควบคุม(Controlling) ซึ่งการควบคุมนี้จะรวมถึงด้านการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กร (Evaluation) ด้วย อย่างไรก็ตาม แม้ว่าผู้บริหารจะตระหนักว่าว่าหน้าที่การจัดการมีองค์ประกอบต่าง ๆ ตามที่กล่าวมาแล้ว แต่ก็ให้ความสำคัญกับการวางแผน ภาวะผู้นำ และด้านอื่น ๆ ที่มากกว่าการประเมินผล แต่ในช่วงระยะเวลาไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์กรหลายแห่งได้ให้ความสำคัญกับเรื่องการประเมินผลการดำเนินงานจนเป็นกระแสนิยมในปัจจุบัน เครื่องมือและเทคนิคที่มีการนำไปใช้เพื่อการประเมินผล ได้แก่ การทำ Benchmarking การทำ Balanced Scorecard (BSC)การวิเคราะห์ Economic Value Added (EVA) การใช้โปรแกรมสำเร็จรูปในด้าน Enterprise Resource Planning (ERP) Customer Relation Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) เป็นต้น

                เนื่องจากในปัจจุบันหลาย ๆ ประเทศกำลังเผชิญกับวิกฤตทางด้านเศรษฐกิจ ทำให้องค์กรทั้งภาครัฐและวิสาหกิจมีความต้องการที่จะแปรรูปจากหน่วยงานราชการมาเป็นหน่วยงานที่มีผลการดำเนินงานในรูปแบบของธุรกิจเอกชน เช่น รัฐบาลอังกฤษ ได้มีการแปรรูปสาธารณูปโภคด้านโทรคมนาคม มาดำเนินกิจการในแบบธุรกิจ หรือองค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทยก็ได้มีการแปรรูปมาเป็น บริษัท ทศท คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เมื่อเดือนกันยายน ปี 2545 จึงเป็นจะต้องมีการจัดทำแผนกลยุทธ์และการประเมินผลองค์กร เพื่อที่จะแข่งขันกับหน่วยงานของเอกชนในปัจจุบันได้ ทำให้หน่วยงานต่าง ๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน เกิดความตื่นตัวด้านการประเมินผลองค์กรมากขึ้น องค์กรภาครัฐวิสาหกิจ ได้แก่ โรงงานยาสูบ การไฟฟ้าฝ่ายผลิต การบินไทย เป็นต้น องค์กรภาคเอกชน ได้แก่ ชินวัตร ซีพีเอฟ เซเว่น อีเลฟเว่น ปตท. ธนาคารกสิกรไทย ยูบีซี เป็นต้น   

 

ประวัติของ Balanced Scorecard

สืบเนื่องมาจากการที่ตลาดหุ้นของประเทศสหรัฐอเมริกาได้ประสบปัญหาในช่วง ค..1987 ทำให้นักวิชาการ 2 ท่านคือ Professor Robert Kaplan จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและ Dr.David Norton ที่ปรึกษาด้านการจัดการ ได้ทำการสำรวจและศึกษาปัญหาดังกล่าวพบว่า ผู้บริหารส่วนมากนิยมใช้ดัชนีชี้วัดด้านการเงิน (Financial Indicators) ที่เน้นตัวเงิน จากงบดุล และงบกำไรขาดทุน เป็นหลักเท่านั้น

นักวิชาการทั้งสองได้เสนอมุมมองแนวทางการบริหารด้านการประเมินผลองค์การอันประกอบด้วย 4 ด้านคือ 1. ด้านการเงิน (Financial Perspective) 2. ด้านลูกค้า (Customer Perspective) 3. ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และ 4. ด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) ได้มีการตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review ในปี ค..1992 ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา ทำให้แนวความคิดการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรโดยใช้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรต่าง ๆ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Oval:  Financial
Perspective
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                                 

                               ภาพที่ 1 มุมมอง 4 ด้านของ Balanced Scorecard

 

 ในปี ค..1996 Kaplan และ Norton ได้เขียนหนังสือ “Balanced Scorecard” โดยเน้นเรื่องการใช้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือในการสื่อสารกลยุทธ์ของคนทั้งองค์กร เพื่อทำให้เกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของบุคลากร และทำให้แนวคิดนี้ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจนมาถึงปัจจุบัน นอกจากนี้ทั้งสองยังได้เขียนหนังสือชื่อ The Strategy-focused Organization ขึ้นมาอีกเล่มหนึ่ง และทำให้ Balanced Scorecard มิใช่เป็นเพียงเครื่องมือในการประเมินผลองค์กรเท่านั้น แต่จัดได้ว่าเป็นเครื่องมือในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ และบุคลากรก็ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์มากขึ้น

Balanced Scorecard เป็นการผสมผสานระหว่างการพิจารณาข้อมูลจากภายนอก ซึ่งได้มาจากลูกค้าและผู้ถือหุ้น กับข้อมูลจากภายในองค์กร นอกจากนี้ Balanced Scorecard ยังเป็นการผสมผสานระหว่างการวัดผลสำเร็จของการปฏิบัติงานในอดีตและปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จในอนาคต

 

ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard

การสร้าง Balanced Scorecard มีขั้นตอนที่องค์กรต้องให้ความสำคัญ เพราะการวางแผนการดำเนินงานที่ดี จะทำให้กิจการสามารถทำงานได้ดีและมีประสิทธิภาพ ขั้นตอนที่สำคัญประกอบด้วย

1.การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์กร เพื่อให้ทราบถึงสถานะ 

พื้นฐานขององค์กร    

2. การพัฒนาวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ของผู้บริหาร

3. การกำหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกิจการมุมมองของแต่ละกิจการ จะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการดำเนินกิจการ

4. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) และ วัตถุประสงค์ (Objective) ในมุมมองด้านต่าง ๆ โดยเรียงลำดับความสำคัญ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร  โดยมุมมองต่าง ๆ จะประกอบด้วยมุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)

5. การจัดทำแผนกลยุทธ์เพื่อทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ด้านต่าง ๆ ในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship) เพื่อสร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map)

6. การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย (Target) สำหรับแต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงลำดับความสำคัญ

7. การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan)

 

การนำ Balanced Scorecard มาใช้ในทางปฏิบัติ

Kaplan และ Norton ได้ให้คำนิยามของ Balanced Scorecard ว่า “เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยอาศัยการประเมินและการวัด และจะช่วยให้องค์กรเกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นสิ่งที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร” จากคำนิยามนี้องค์กรบางแห่งสามารถที่จะใช้ Balanced Scorecard เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดและประเมินผลเท่านั้น แต่บางองค์กรก็สามารถนำ BSC ไปประยุกต์ใช้ในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้ ตัวอย่างขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการนำ BSC ไปใช้ ได้แก่ บริษัท CIGNA บริษัท Mobil บริษัท Brown and Root บริษัท Apple Computer และ บริษัท Advanced Micro Devices (AMD) เป็นต้น

องค์กรต่าง ๆ เหล่านี้ ได้ให้ความสำคัญกับการนำ BSC ไปใช้ในการประเมินผลและสามารถนำกลยุทธ์จากผู้บริหารระดับสูงไปสู่การปฏิบัติจริง Kaplan และ Norton ได้มองประเด็นหลักที่จะนำมาช่วยในการวิเคราะห์ BSC  ซึ่งจะประกอบด้วย 4 หัวข้อหลัก ๆ คือ

1. วัตถุประสงค์ (Objective) – สิ่งที่องค์กรมุ่งหวังหรือต้องการเพื่อบรรลุมุมมองแต่ละด้าน

2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators : KPIs) – จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในมุมมองแต่ละด้านหรือไม่ 

3. เป้าหมาย (Target) - ตัวเลขเป้าหมายที่องค์กรใช้ชี้วัดในมุมมองแต่ละด้าน

4. แผนงานที่จะจัดทำ (Initiatives) – แผนงาน หรือกิจกรรมเบื้องต้นของมุมมองแต่ละด้าน ซึ่งยังไม่ใช่เป็นแผนปฏิบัติการที่มีรายละเอียดในการปฏิบัติจริง ๆ

                ทั้ง 4 หัวข้อนี้ในแต่ละมุมมองจะมีความสัมพันธ์ เป็นเหตุผลซึ่งกันและกัน กล่าวคือ เมื่อตั้งวัตถุประสงค์ (Objective)ตามวิสัยทัศน์หรือกลยุทธ์ของผู้บริหารแล้ว ก็ต้องมีการหาตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) และวิธีการวัดผลเพื่อตรวจสอบว่าการดำเนินงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์และเป้าหมาย (Target) หรือไม่ โดยได้กำหนดแผนงานที่จัดทำ (Initiatives) ขึ้นมา จัดได้ว่า เป็นการจัดการที่สร้างความสมดุลในการดำเนินงานเพราะทั้งเหตุและปัจจัยต่าง ๆ ทั้ง 4 ข้อในแต่ละมุมมอง (Perspective) สามารถตรวจสอบซึ่งกันและกันได้อย่างเหมาะสม

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ภาพที่ 2 ตารางแสดงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่าง ๆ ในแต่ละมุมมอง

 

ตัวชี้วัด หรือ Key Performance Indicators : KPI) 

ในการจัดทำ Balanced Scorecard จำเป็นต้องอาศัยตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPI) ประกอบในการจัดทำด้วย ตัวชี้วัดดังกล่าวจะเป็นเครื่องมือที่ทำให้ทราบว่ามุมมองแต่ละด้านนั้นมีปัจจัยใด ที่องค์กรให้ความสำคัญในการประเมินผล โดยมุมมองด้านต่าง ๆ จะประกอบด้วย

1. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspectives) – เป็นมุมมองที่มีความสำคัญอย่างยิ่งเพราะสามารถทำให้ทราบว่ากิจการขณะนี้มีผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร ด้านการเงินจะมีการพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในด้าน

1.1  การเพิ่มขึ้นของกำไร (Increase Margin)

1.2 การเพิ่มขึ้นของรายได้ (Increase Revenue)

1.3 การลดลงของต้นทุน (Reduce Cost) และ อื่น ๆ

 

2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspectives) -  เป็นมุมมองที่จะตอบคำถามที่ว่า “ลูกค้ามองเราอย่างไร” โดยจะมีการพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในด้าน

2.1 ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)

2.2 ส่วนแบ่งตลาด (Market Share)

2.3 การรักษาฐานลูกค้าเดิม (Customer Retention)

2.4 การเพิ่มลูกค้าใหม่ (Customer Acquisition) และ อื่น ๆ

3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspectives) – เป็นส่วนที่ช่วยทำให้องค์กรสามารถนำเสนอคุณค่า (Value)ที่ลูกค้าต้องการได้ โดยมีการพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในด้าน

3.1 ผลิตภาพ (Productivity)

3.2 ทักษะของพนักงาน (Employee Skill)

3.3 คุณภาพ (Quality)

3.4 วงจรเวลา (Cycle Time)

3.5  การปฏิบัติงาน (Operations) และ อื่น ๆ    

                4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์กร (Learning and Growth Perspectives) – เป็นมุมมองที่ผู้บริหารจะให้ความสำคัญกับบุคลากรในองค์กร โดยมีการพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในด้าน

                4.1 ความพึงพอใจและทัศนคติของพนักงาน (Satisfaction and Attitude of employee)   

                4.2 ทักษะ (Skill) ของพนักงาน

                4.3 อัตราการเข้าออกของพนักงาน (Turnover) และอื่น ๆ

 

Balanced Scorecard ในประเทศไทย

ปัจจุบัน Balanced Scorecard ได้มีการนำมาใช้เพื่อเป็นแนวทางในการประเมินผลในการทำงาน และช่วยในการนำกลยุทธ์ส่งผ่านไปถึงบุคลากรในองค์กร มีหลายกิจการในประเทศไทยที่ได้นำ Balanced Scorecard มาใช้ เช่น บริษัทเงินทุน ทิสโก้ จำกัด ธนาคารกสิกรไทย บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด บริษัท แอดแวนซ์ อินโฟ เซอร์วิซ จำกัด เป็นต้น บทความนี้ผู้เขียนจะขอยกตัวอย่าง ธนาคารกสิกรไทย และเซเว่น อีเลฟเว่น เพราะเป็นองค์กรที่ได้มีการพัฒนาแนวความคิดด้านจัดการมีอย่างต่อเนื่อง

กรณีศึกษาที่ 1 ธนาคารกสิกรไทย

องค์กร ได้มีแนวคิดในการนำหลักการบริหารแนวใหม่ ๆ ใช้ตั้งแต่ปี 2537 โดยผู้บริหารมีนโยบาย รีเอนจิเนียริ่ง เพื่อปรับปรุงระบบการทำงานให้ดีขึ้นทั้งการบริหารและต้นทุนการดำเนินงาน ปี 2544 ธนาคารกสิกรไทย ได้มีการนำ Balanced Scorecard มาใช้ เพื่อช่วยให้ธนาคารนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นในทิศทางเดียวกัน จึงทำให้ธนาคารมีความพร้อมในการจัดการ และการแข่งขันในตลาดเงินอย่างสมบูรณ์แบบ

ผู้บริหารระดับสูง ได้กล่าวถึง Balanced Scorecard ว่าเป็นรูปแบบการบริหารองค์กรที่ทำให้เกิดความสมดุลและเป็นในทิศทางเดียวกันทั้งระบบ แต่ระบบรีเอนจิเนียริ่ง ที่เคยนำมาใช้นั้น สามารถแก้ปัญหาได้เพียงบางประเด็นเท่านั้น สาเหตุที่นำ Balanced Scorecard มาใช้เพราะว่าเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านเทคโนโลยี การแข่งขันและกฎระเบียบต่าง ๆ ทำให้เกิดกระบวนการสร้างและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ต่อเนื่องและบุคลากรทุกคนได้มีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา เชื่อมโยงกันและมุ่งไปในทิศทางเดียวกันกับยุทธศาสตร์ของธนาคาร ซึ่งเป็นปัจจัยของความสำเร็จ

หลังจากที่ธนาคารกสิกรไทย ได้นำ Balanced Scorecard ทำให้การบริหารด้านต้นทุนมีประสิทธิภาพมากขึ้น สาขาที่ไม่ทำกำไรก็จะมีการควบสาขา และได้เปิดโครงการสมัครใจลาออกก่อนเกษียณ (Early Retirement) รวมทั้งมีการปลดพนักงานที่ขาดประสิทธิภาพการทำงานด้วย เพื่อต้องการลดจำนวนพนักงานให้เหลือ 8,000 คน ซึ่งปัจจุบันธนาคารมีพนักงาน 10,369 คน ลดลงจากช่วงก่อนเกิดวิกฤตที่มีพนักงานถึง 15,000 คน นอกจากนี้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานกสิกรไทย ถือได้ว่ามีความยอดเยี่ยมแห่งหนึ่ง กล่าวคือพนักงานสามารถทำรายได้ให้กับธนาคาร 4.12 ล้านบาทต่อคน หรือทำกำไรสุทธิได้ 0.45 ล้นบาทต่อคน จะเห็นได้ว่าธนาคารกสิกรไทย ได้ให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบการบริหารงานในรูปแบบใหม่อยู่เสมอทำให้เป็นธนาคารเอกชนที่เปี่ยมด้วยคุณภาพจนได้รับรางวัล ธนาคารแห่งปี 2545 จากวารสารการเงินธนาคาร และเป็นธนาคารที่ได้มีการจัดการที่ดีที่สุดในประเทศไทยในรอบ 10 ปีที่นิตยสารเอเชียมันนี่ ได้มีการสำรวจล่าสุดอีกด้วย  

กรณีศึกษาที่ 2 บริษัท ซีพี.เซเว่น อีเลฟเว่น

ในปี 2540 หลังจากที่เกิดสภาวะเศรษฐกิจของประเทศมีปัญหา ทำให้เซเว่น อีเลฟเว่นได้มีการจัดทำแผนพัฒนาองค์กรระยะยาว 5 ปี ตั้งแต่ 2540-2545 โดยให้ทุกคนเข้าใจร่วมกัน เพื่อให้ถึงเป้าหมายขององค์กร  (Corporate Goal) การพัฒนาดำเนินงานในองค์กรมีอย่างต่อเนื่องค่อยเป็นค่อยไป และมีเครื่องมือต่าง ๆ ที่เข้ามาช่วยพัฒนาองค์กร ในปี 2544 คณะผู้บริหารสำนักนโยบายธุรกิจ ได้นำเครื่องมือชนิดใหม่เข้ามา เพื่อเสริมความสามารถขององค์กรให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

Corporate Goal ของกิจการประกอบด้วย

1. ด้านการเงิน (Financial Goal) - เป็นการกำหนดกำไรในแต่ละปีเพื่อที่จะนำไปสู่การวางแผนในแต่ละปี เช่น การขยายสาขา การเพิ่มยอดขายในแต่ละสาขา เป็นต้น

2. ด้านความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction Goal) – เป็นการกำหนดวิธีการที่จะก่อให้เกิดความพึงพอใจจากลูกค้า เช่น เวลาที่ใช้ในการบริการ สินค้าที่ลูกค้าต้องการในแต่ละสาขา เป็นต้น

3. ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Goal) – เป็นการสร้างระบบภายในองค์กรให้มีประสิทธิภาพในการทำงาน เช่น  มาตรฐานการคัดเลือกสินค้าที่มีคุณภาพ ระบบโลจิสติกส์ที่ดี เป็นต้น

4. ด้านการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth Goal) – เป็นการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีคุณภาพ เช่น การอบรม การจ่ายผลตอบแทนที่ดี กำลังใจในการทำงาน เป็นต้น    

 จากการนำ Balanced Scorecard มาใช้กับบุคลากรกว่า 20,000 คน และมีสาขากว่า 2,000 แห่ง ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา กำไรของกิจการมีมากขึ้น แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดที่เซเว่น อีเลฟเว่นได้ ก็คือบุคลากรเกิดการเคลื่อนไหวอย่างมีทิศทางมากขึ้น มีเป้าหมายชัดเจนในการดำเนินงานและทุกคนมีความพยายามไปให้ถึงเป้าหมายขององค์กรในทิศทางเดียวกัน ถือได้ว่า เซเว่น อีเลฟเว่นเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญและประสบความสำเร็จองค์กรหนึ่งในการนำ Balanced Scorecard มาใช้ในประเทศไทย        

 

บทสรุป     

                ในโลกของการแข่งขันในธุรกิจปัจจุบันนี้ แต่ละองค์กรต้องพยายาม สร้างความได้เปรียบในการดำเนินกิจการ การประเมินผลการปฏิบัติงานก็เป็นสิ่งที่สำคัญที่สามารถช่วยทำให้องค์กรรู้จักสถานภาพของตนเอง รู้ว่ามีปัญหาและควรปรับปรุงแก้ไขในส่วนใด เครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากตัวหนึ่งนั่นก็คือ Balanced Scorecard (BSC) เป็นระบบที่ช่วยบริษัทในการวางแนวทางการบริหารและมุ่งเน้นต่อการวางแผนกลยุทธ์ในระยะยาว นอกจากนี้ยังช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถบริหารงานได้ทุก ๆ ส่วน โดยมีการสั่งงานจากส่วนกลาง เพราะรู้สาเหตุและผลกระทบที่เชื่อมโยงกัน (Cause and Effect Relation) ทำให้ทราบว่าหากมีการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบตัวใดก็จะมีผลกระทบไปยังตัวอื่น ๆ ด้วย นอกจากนี้ BSC ยังเป็นเครื่องมือที่ทำให้มีการแปรกลยุทธ์มาสู่การปฏิบัติได้อีกด้วย  

 

 

บรรณานุกรม

พสุ  เตชะรินทร์. เส้นทางกลยุทธ์สู่การปฏิบัติด้วย  Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators. กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2544.

ดนัย เทียนพุฒ. ดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ : Key Performance Indicators/BSC. กรุงเทพฯ : บริษัทดีเอ็นที คอนซัลแตนท์ จำกัด, 2544.

ณัฏฐพันธ์ เขจรพันธ์. ยอดกลยุทธ์การบริหารสำหรับองค์การยุคใหม่. กรุงเทพฯ : บริษัท เอ็กซ์เปอร์เน็ท จำกัด, 2544.

 

 

“………………………..”. Balanced Scorecard แปรกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ วารสาร MBA The Knowlwdge Provider ตุลาคม 2545

 

“………………………..”. ผ่ายุครีเอนจิเนียริ่งสู่ Balanced Scorecard. หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ 25 กันยายน 2545

ดร.ปราโมทย์ ...............

 

Internet

URL : www.bscol.com

URL : www.balancedscorecard.com

URL : www.bettermanagement.com 

 

ภาษาอังกฤษ

Kaplan, Robert and Norton, David.  The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action , U.S.A., Harvard Business School Press, 1996